A la fin des deux vagues d’évaluation, nous avons pu observer trois effets notables. Tout d’abord, la remise en cause recherchée a été obtenue auprès de la plupart des managers évalués. Lors des entretiens de restitution, beaucoup de managers ont fait spontanément part d’une « découverte de soi », d’une « prise de conscience », d’un « déclic personnel », voire d’un « électrochoc », déclenché par l’effet miroir du feedback reçu et renforcé par le fait que l’exercice était le premier du genre. Ces remises en cause individuelles ont amené un certain nombre d’entre eux à partager, de leur plein gré, les résultats de leur évaluation avec leur supérieur et leurs collaborateurs. Dans la culture africaine où le style de leadership est directif ou paternaliste, de tels comportements constituent en soi un grand progrès, nécessitant de remettre en cause les valeurs ancestrales de respect du chef et des anciens.
Les deux autres bénéfices de l’exercice sont plus spécifiquement dus, de notre point de vue, au choix du SPM® parmi la large gamme d’outils 360° existants sur le marché. L’outil SPM® comporte en effet un aspect pédagogique indéniable. Grâce à la soixantaine de pratiques managériales évaluées au travers du questionnaire, certains managers ont littéralement découvert les différentes dimensions du management et du leadership. Cela a été encore plus vrai pour les managers maîtrisant une expertise spécifique comme la comptabilité ou les aspects juridiques. Lors de la restitution des rapports d’évaluation, tous les entretiens ont ainsi d’abord porté sur l’explication des bonnes pratiques managériales sous-tendues par chacune des questions posées, avant même de traiter les pratiques existantes.
Enfin, l’outil SPM® nous a permis de construire un référentiel de management sur base des huit facteurs de management portés par le modèle, sur lequel s’alignera le futur système d’appréciation des managers. Le prochain exercice d’évaluation 360° permettra ainsi de suivre la progression des capacités managériales, en parfaite cohérence avec les dispositions de gestion de la performance.
Une fois le souffle de l’exercice retombé, il nous faut maintenant assurer son suivi systématique auprès de chaque manager, afin que les axes de développement identifiés à l’échelle individuelle et les engagements pris pour les mettre en œuvre ne restent pas lettres mortes, avant que le nouveau système d’appréciation, de reconnaissance et de rémunération ne prenne le relai.
